Syndrom ocalałego

Wydawać by się mogło , że pracownik, który utrzymał swoje stanowisko, w sytuacji likwidacji firmy, masowych zwolnień itp., powinien być szczęśliwy i z zapałem zabrać się do pracy. Dlaczego tak się nie dzieje? Dlaczego w rzeczywistości traci on motywację do działania?

Ten paradoksalny efekt wyjaśnia zjawisko nazwane przez naukowców „syndromem ocalałego”. Badania pokazują , że choć pracownicy cieszą się z zachowania źródła dochodu, to nie obce są im emocje negatywne. Z tego powodu ich stosunek do firmy staje się ambiwalentny. Do negatywnych reakcji świadczących o występowaniu u personelu syndromu ocalałego należą:

• spadek poczucia bezpieczeństwa,
  
•  obniżenie zaufania do zarządu połączone z poczuciem braku sprawiedliwości,
  
• spadek zaangażowania, efektywności i identyfikacji z firmą,
  
• obniżenie motywacji i satysfakcji z pracy, – silny stres i gniew.

Przyczyn tego stanu jest wiele. Przede wszystkim przedsiębiorstwo przestaje być odbierane jako instytucja sprawiedliwa i dająca oparcie. Zarząd jawi się jako złowrogi system, który dla uratowania własnych dochodów redukuje personel. W związku z tym pracownicy przestają się identyfikować z firmą. Obniża się ich motywacja i zaangażowanie, a w związku z tym efektywność. Dodatkowo w firmach, w których kierownictwo redukuje personel bez należytej komunikacji z pracownikami, obserwuje się drastyczny spadek poczucia bezpieczeństwa zatrudnionych. Nie znają oni kryteriów, według których podejmowane są decyzje, lub kryteria te nijak przystają do tych , ustalonych wcześniej. Poza tym zatrudnieni tracą przekonanie, że należyte wykonywanie obowiązków i duże zaangażowanie w sprawy firmy uchronią ich przed utratą pracy.

Drugim problemem związanym ze zmianą struktury społecznej firmy jest konieczność wypracowania nowego podziału obowiązków. Stare schematy działania przestają się sprawdzać. Wiele obowiązków musi być na nowo rozdzielonych i wdrożonych w ramach nowych procedur. Część pracowników obawia się, że w nowej sytuacji zabraknie im kompetencji i umiejętności do sprostania wyzwaniom. Sytuacja ta powoduje, że po zwolnieniach pracownicy są postawieni przed większymi wymaganiami przy zmniejszonej pewności zatrudnienia i obniżonej satysfakcji.

Oczywiste jest, że pracownicy w złym stanie psychicznym nie potrafią dobrze wywiązywać się ze swoich obowiązków. Radzenie sobie ze stresem jest w dużej mierze uzależnione od osobowościowych uwarunkowań jednostki i wsparcia społecznego, które otrzymuje. Stąd niektórzy pracownicy szybko poradzą sobie z uporządkowaniem nowego środowiska pracy. Jednak dla części zatrudnionych bardziej opłacalnym sposobem na poradzenie sobie z obciążeniem będzie odseparowanie się od źródła stresu i odejście do innego pracodawcy. Stąd tak częste fluktuacje personelu po zwolnieniach.

Czy można temu zaradzić? Okazuje się, że nawet w tak trudnych sytuacjach można częściowo zniwelować stres i nie dopuścić do pojawienia się syndromu ocalałego

W stadium redukcji personelu należy zadbać o przekazanie pracownikom informacji dotyczących ilości planowanych zwolnień i kryteriów, według których podejmowane będą decyzje kadrowe. Ważne jest też przedstawienie sytuacji firmy tak, aby pracownicy znali przyczyny cięć w poszczególnych działach. Oba elementy są kluczowe dla utwierdzenia pracowników w przekonaniu o sprawiedliwości organizacyjnej i proceduralnej obowiązującej w firmie. Ten aspekt okazał się w badaniach kluczowy dla zachowania motywacji pracowników w sytuacji kryzysowej. Zatrudnieni, znając kryteria, według których dokonywane są zwolnienia, rozumieją, dlaczego konkretni współpracownicy musieli odejść. Jeśli ich stanowiska nie są zagrożone, wiedzą o tym i mogą z większym spokojem kontynuować pracę.

Poza komunikacją należy minimalizować powstające w firmie napięcie poprzez skuteczne działania menedżerskie. Konieczna jest pomoc w budowaniu nowego zespołu oraz zmiana organizacji pracy. Obowiązki pozostałe po zwolnionych pracownikach muszą być podzielone z uwzględnieniem stanowiska załogi. Przydatne mogą okazać się szkolenia dla osób, których zakres zadań znacząco się zmienił. Dobry menadżer musi też obserwować odradzanie się sieci wsparcia w zespole i monitorować atmosferę. Po uporządkowaniu tych spraw warto przeznaczyć środki na pracowniczy wyjazd bądź piknik. Choć jest to duży wydatek dla przedsiębiorstwa walczącego z kryzysem, może okazać się, że zyski z tego przedsięwzięcia przewyższą koszty. Pracownicy mogą oderwać się od problemów i znajdują temat rozmów odmienny od niedawnych zwolnień. Wzmacnia to poczucie, że życie w przedsiębiorstwie wraca do normalności.

Źródło :
Małgorzata Szymańska, Karol Wolski „Syndrom ocalałego”